عنوان مقاله: زیرسیستم های اصلی واحدهای تحقیق و توسعه صنعتی
مولف/مترجم: امید حائری
موضوع: مدیریت تحقیق و توسعه
سال انتشار(میلادی): 2004
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره143
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت  www.system.parsiblog.com
مقدمه: عملکرد واحد تحقیق و توسعه نتیجه همکاری نظام منــــد مجموعه ای از زیرسیستم های اصلی است که در کنار یکدیگر وظایف موردانتظار از واحد تحقیق و توسعه را عملی می سازند. زیرسیستم های بازنگری استراتژی؛ طرح ریزی پروژه؛ اجرای پــروژه؛ و بهره برداری از نتایج پروژه زیرسیستم های صفی تلقی شده و زیرسیستم مدیریت تحقیق و توسعه به عنوان ستاد تحقیق و توسعه وظیفه پشتیبانی و رهبری و نظارت بر عملکرد سایر زیرسیستم ها را برعهده دارد. در این مقاله به تشریح وظایف هریک از این ازیرسیستم ها پرداخته می شود.

زیرسیستم بازنگری استراتژی
استراتژی ابـــــزاری است که سازمان می تواند به کمک آن به هدفهای بلندمدت خود برسد(1). زیرسیستم بازنگری استراتژی درواقع حلقه ارتباط بین استراتژی سازمان و استراتژی واحد تحقیق و توسعه است. تعاملات واحد تحقیق و توسعه با مدیریت ارشد سازمان در تدوین استراتژی در قالب این زیرسیستم انجام می پذیرد.
مفهوم استراتژی زاییده فضای رقابتی و محدودیت منابع است (2) بنابراین به محض تغییر در شرایط محیطی سازمان و فضای رقابتی استراتژی سازمان و به تبع آن استراتژی همه واحدهای تابعه تحت تاثیر قرار می گیرند. از این رو زیرسیستم بازنگری استراتژی باید آخرین تحولات محیطی و فضای رقابتی و تغییراتی که در فرصتهای سازمان و نیازهای مشتریان روی می دهد را شناسایی کرده و در مقابل تحولات تکنولوژیک و بروز پدیده های علمی نوین حساس بوده و مراتب را به اطلاع مدیریت ارشد سازمان برساند.
وظیفه دیگر زیرسیستم بازنگری استراتژی ترجمه استراتژی سازمان به استراتژی تخصصی واحد تحقیق و توسعه است. استراتژی واحد تحقیق و توسعه نیز مانند استراتژی سازمان ابعاد مختلفی دارد. تدوین استراتژی کارآمد برای تحقیق و توسعه درواقع به عنوان هنر استفاده از توانمندیهای واحد تحقیق و توسعه درجهت ارائه راهکارهای استراتژیک برای دستیابی سازمان به منافع بالقوه است. استراتژی تحقیق و توسعه باید در راستای ایجاد و توسعه شایستگیهای محوری سازمان تدوین گردیده و به برنامه های عملیاتی و پروژه های تحقیق و توسعه تبدیل گردد. این شایستگیهای محوری مبنای اصلی مزیت رقابتی سازمان در ارائه راهکارهای استراتژیک خواهندبود. (شکل 1)
 
نکته ای که در اینجا لازم است به آن اشاره شود اقتضایی بودن استراتژی واحد تحقیق و توسعه است. استراتژی تحقیق وتوسعه در بسیاری مواقع نتیجه طبیعی استراتژی سازمان و ماهیت فناوری و بازار موردنظر است. درواقع برای تدوین استراتژی واحد تحقیق و توسعه درون صنعتی تحلیل SWOT (1)(قوت ضعف فرصت تهدید) روش موثری نیست بلکه استراتژی سازمان خواسته های خویش از واحد تحقیق وتوسعه را مشخص می سازد. به عنوان مثال درصورتی که یک شرکت خودروساز تولید اتومبیل هایی با سوخت هیدروژنی را استراتژی خود قرار دهد پیشرو بودن این شرکت واحد تحقیق و توسعه را به انجام تحقیق و توسعه پیشرو در زمینه فناوری محصول موتورهای هیدروژنی وادار می کند. در چنین مواردی ممکن است واحد تحقیق و توسعه با همکاری مــراکز علمی طیف گسترده ای از تحقیقات پایه کــاربردی و توسعه ای را موردتوجه قرار دهد.
برای روشن شدن مفهوم استراتژی واحد تحقیق و توسعه به بعضی از استراتژی های مطرح تحقیق و توسعه در منابع مدیریت استراتژیک اشاره می کنیم.

الف) تحقیق و توسعه تهاجمی در مقابل تحقیق و توسعه تدافعی:
انجام فعالیتهای تحقیق و توسعه لزوماً به معنی پیشروبودن در فناوری محصول نیست و اصولاً بسیاری از سازمانها به دنبال چنین استراتژی مخاطره آمیزی نیستند. بعضی از سازمانها که از قابلیت تکنولوژیک مدیریت اجرایی قوی و امکانات مالی کافی برخوردارند در استراتژی تحقیق و توسعه به دنبال توسعه یک محصول جدید و استفاده از فرصتهای محیطی به صورت پیشرو هستند. استراتژی تهاجمی نیازمند بهره مندی از امکانات و قابلیتهای گسترده ای است که بسیاری از سازمانها توانایی تامین آن را ندارند. بنابراین بسیاری از شرکتها با تدوین استراتژی تدافعی در جستجوی فناوری نوین و کپی برداری از آنها هستند. این شرکتها عملاً در بازاریابی و تولید نسبت به تحقیق و توسعه توانایی بیشتری دارند.(3) استراتژی تدافعی از ریسک و هزینه کمتری برخوردار است اما از لحاظ فنی لزوماً قابل اجرا نیست. موفقیت استراتژی تدافعی منوط به قابلیت بالا درفرایندهای مهندسی معکوس و کپی سازی است. سازمانهایی که ازاین استراتژی تبعیت می کنند باید قابلیت انجام سریع این فرایند را داشته باشند تا به سهم موردنظر خویش از بازار دست یابند. ظهور نوآوریهای انقلابی حق اختراع و کپی رایت از موانع اتخاذ این استراتژی هستند. به هرحال بسیاری از سازمانها و به خصوص سازمانهای صنعتی جهان سوم ناچار به اتخاذ چنین استراتژی تدافعی در زمینه تحقیق و توسعه هستند. لذا باید شناخت ماهیت و سازوکارهای این استراتژی سعــــــی در بهینه سازی فعالیتهای خویش داشته باشند.

ب) تمرکز بر محصول درمقابل فرایند: فعالیتهای تحقیق و توسعه ممکن است توسعه محصول و یا توسعه فرایندها را دربرگیرد. در شرایطی که استراتژی سازمان بر توسعه محصولات جدید متمرکز است واحـــد تحقیق و توسعه به پروژه هایی در زمینه توسعه محصول گرایش می یابد. درصورتی که استراتژی سازمان حفظ محصولات موجود و تولید با کیفیت بالاتر و اقتصادی تر آنها باشد واحد تحقیق و توسعه به پروژه هـــــای متمرکز بر فرایند تولید روی می آورد.

ج) عمق فعالیتهای تحقیق و توسعه: واحدهای تحقیق می توانند به انجام تحقیقات پایه کاربردی و یا توسعه ای بپردازند. انتخاب نوع تحقیق تابعی از ماهیت فناوری و استراتژی سازمان است. به عنوان مثال سازمانی که در صنایع دانش محور همچون صنایع الکترونیک و صنایع شیمیایی فعالیت می کنند درصورتی که تصمیم به انجام تحقیقات تهاجمی داشته باشند نیاز به انجام تحقیق پایه دارند اما در بسیاری از فناوریها انجام فعالیتهای تحقیق پایه حتی برای شرکتهای پیشرو نیز ضروری نیست.

زیرسیستم طرح ریزی پروژه
اولین فعالیت در این زیرسیستم شناخت نیازها و انتظارات مشتری و به طور کلی شناسایی نیاز در راستای فرصت است. مشتری یک واحد تحقیق و توسعه می تواند مشتری بیرونی سازمان سایر واحدهای سازمانی و یا مدیریت ارشد سازمان باشد. برای رقابت در بازارهای امروزی باید به صدای مشتری توجه کرد (4). واحد تحقیق و توسعه در تعامل با واحد بازاریابی به تشخیص نیاز مشتریان بیرونی می پردازد. ارتباط متقابل میان واحدهای تولید و واحد تحقیق و توسعه باعث تشخیص مشکلات و یا نیازمندیهایی برای محصولات و یا فرایندهای تولیدی می گردد. همچنین ممکن است مدیریت ارشد سازمان باتوجه به استراتژی های سازمان و گلوگاههایی که در مقابل فرصتهای نهفته آن قرار دارد به ارائه نیازهای مشخصی به واحد تحقیق و توسعه اقدام کند و واحد تحقیق و توسعه ملزومات تکنولوژیک یک راهکار استراتژیک را برای مدیریت ارشد مهیا سازد.
فعالیت دوم تعریف پروژه است. پیشنهاد پروژه ای که بیان کننده هدف و ضرورت انجام پروژه بوده و نتایج امکان پذیری پروژه را دربرمی گیرد. اطلاعاتی درمورد ابعاد تکنولوژیک و اقتصادی پروژه ارتباط با نیاز بازار و بازدهی فنی و اقتصادی موردانتظار در فرایند تعریف پروژه مهیا می شود. در تعریف پروژه باید نیاز مشتری و درواقع نتایج موردانتظار پروژه همراه با برنامه زمانبندی انجام پروژه و پیش بینی هزینه ها به روشنی مشخص گردد. فعالیت سوم ارزیابی وانتخاب پروژه های تحقیق و توسعه است.
مارتینو(5) در ارزیابی و انتخاب پروژه های تحقیق و توسعه از دو نوع عدم اطمینان سخن می گوید. نوع اول عدم اطمینان فنی است که درپی چنین سوالهایی پدید می آید: آیا می توان فلان پروژه را انجام داد؟ و اگر می توان چگونه؟ و آیا درنهایت اهداف برآورده خواهدشد؟ نوع دوم عدم اطمینــان از هدف است که درپی چنین سوالی به وجود می آید؛ آیا اهداف به درستی تعیین شده اند؟ بعد از تعریف پروژه های تحقیقاتی باید مکانیسم های جهت ارزیابی و انتخاب پروژه های تحقیق و توسعه وجود داشته باشد. مکانیسم های ارزیابی فارغ از مقایسه با سایر پروژه ها امکان پذیری هریک از پروژه ها را موردارزیابی قرار می دهند. در اینجا هدف از ارزیابی تشخیص منافع احتمالی و درصد موفقیت هر یک از پروژه هاست. ارزیابی برمبنای مطالعات امکان سنجی انجام شده و ابعاد فنی؛ مدیریتی؛ اقتصادی؛ مالی و حتی فرهنگی و سیاسی را ممکن است شامل گردد. انتخاب پروژه ها درواقع مکمل مرحله ارزیابی است. در این مرحله پروژه ها براساس معیارهایی اولویت بندی و انتخاب می شوند. عموماً معیارهای انتخاب همان معیارهایی ارزیابی پروژه ها هستند و امتیازاتی که پروژه ها در مرحله ارزیابی کسب می کنند موردتوجه قرار می گیرد. اما بعضاً معیارهایی که در این مرحله موردتوجه قرار می گیرند معیارهای استراتژیک هستند که در تعامل با استراتژی سازمان تعریف می شوند. در صورتی که یک پروژه به توسعه یک شایستگی محوری سازمان و یا توسعه یک راهکار استراتژیک بینجامد قطعاً دارای اولویت بیشتری خواهدبود. در این مرحله بعضی از پروژه ها انتخاب شده و بقیه به فهرست پروژه های ارزیابی شده و قابل اجرا اضـــافه می شوند. پروژه هایی که انتخاب نشده اند ممکن است در دوره های دیگر تصمیم گیری به عنوان پروژه اولویت دار انتخاب شوند و یا ممکن است با گذشت زمان شرایط امکان سنجی را از دست داده و از لیست پروژه های قابل اجرا خارج شوند و تحولات تکنولوژیک باعث منسوخ شدن فناوریهای مطرح در پروژه موردنظر و درنتیجه از دست رفتن بازار محصول گردند (شکل 2). در ایـــن شکل الگوی گزینش پروژه های تحقیقاتی با تکیه بر مفهوم ارزیابی و انتخاب به روشنی تشریح شده است(6).
 
چهارمین فعالیت تخصیص بودجه به پروژه های تحقیق و توسعه است. اختصاص منابع مالی کافی و به موقع به پروژه های تحقیق و توسعه یکی از عوامل مهم در موفقیت این فعالیتهاست. تحقیق و توسعه با هدف پاسخگویی به نیاز بازار انجام می شود. این پروژه ها زمانی موثر و قابل استفاده خواهند بود که با انجام به موقع در توسعه یک توان تکنولوژیک سازمان را در رقابت برای ارضای نیاز مشتریان یاری کنند. درغیر این صورت ممکن است توجیه اقتصادی پروژه ها در مرحله اجرا موردتردید قرار گیرد.

زیرسیستم اجرای پروژه
فعالیت اول در اجرای پروژه های تحقیق و توسعه مشخص کردن مکانیسم اجرای پروژه است. تصمیم گیری در این زمینه از جنس تصمیمات ساخت یا خرید قطعات یک محصول است. واحد تحقیق و توسعه به تنهایی ملزم به اجرای همه پروژه های تحقیق و توسعه نیست و در بسیاری از مواقع تمام یا قسمتی از نتایج یک پـــــروژه از بیرون سازمان تامین می گردد. معیار اصلی تصمیم گیری درمورد اجرای پروژه تحقیق و توسعه در درون و یا بیرون سازمان توانایی واحد تحقیق و توسعه در اجرای پروژه و تحویل نتایج آن در موقع موردنیاز است. در بسیاری از مواقع واحد تحقیق و توسعه باتوجه به حجم پروژه های فعال قادر به انجام به موقع یک پروژه باتوجه به نیاز مبرمی که در رابطه با بازار وجود دارد نیست و در چنین مواردی سازمان اقدام به خرید نتایج تحقیق و توسعه از یک واحد تحقیق و توسعه بیرونی و یا کسب فناوری از یک شرکت معتبر کند.
گاهی انجام یک پروژه تحقیق و توسعه با صرف هزینه بالا و پذیرش ریسک فوق العاده همراه است. در چنین مواردی همکاری با یک سازمان دیگر برای تامین یک نیاز مشترک تکنولوژیک مطرح می شود. این نوع همکاریها می تواند در قالب انجام پروژه های مشترک تاسیس واحد تحقیق و توسعه مستقل یا ایجاد یک کنسرسیوم تحقیقات (7) انجام شود.
فعالیت دوم اجرای پروژه است. فعالیتهای تحقیقاتی طراحی محصول و ساخت نمونه آزمایشگاهی و مهندسی رئوس اقدامات این مرحله هستند. موفقیت در اجرای پروژه درگرو برنامه ریزی صحیح تامین و تخصیص منابع و نظارت و کنترل اثربخش پیشرفت کار است. نکته حائزاهمیت در این مرحله توجه به ظرافت کار تحقیق و توسعه و اصولاً طبیعت غیرقطعی آن است که در طراحی مکانیسم های نظارت و کنترل باید مدنظر قرار گیرد.
همان طور که اشاره شد در بسیاری از مواقع سازمان برای انجام پروژه های تحقیق و توسعه نیاز به همکاری با سایر سازمانها و یا استفاده از افراد متخصص برون سازمانی دارد. در هرحالت باید مکانیسم های عقد قرارداد و تعهداتی که شخص یا سازمان همکار می پذیرد مشخص باشد. مفاد قرارداد با دقت لازم و باتوجه به تمام جنبه های فنی؛ مدیریتی؛ کنترلی؛ اقتصادی و نیز حوزه زمانی همکاری تدوین شود.
فعالیت سوم تحویل پروژه است. کلیه یافته های علمی و عملیاتی در مرحله اجرای پروژه درقالب شناسنامه فنی نقشه ها... مستند می شود و به عنوان خروجی زیرسیستم اجرا تلقی می شود. تحویل پروژه به معنی پاسخگویی به اهداف و انتظارات مکتوب در پیشنهاد پروژه است. به بیان دیگر انجام تعهداتی است که زیرسیستم اجرا در برابر زیرسیستم طرح ریزی متقبل شده است. درنهایت تحویل پروژه خاتمه فعالیتها در زیرسیستم اجرا محسوب می شود.
لازم به ذکر است در کلیه فعالیتهای زیرسیستم اجرا تبعیت از یک نظام مستندسازی بهره ور ضروری است. ثبت دقیق نتایج به دست آمده و تجربیات نوعی دارایی مجازی برای سازمان به ارمغان می آورد. مستندسازی هزینه ها مدت زمان انجام فعالیتها نوع شکستها و علل عدم موفقیتها افزایش تجربه سازمان در تخمین زمان هزینه وچگونگی اجرای سایر پروژه های تحقیق و توسعه را به همراه خواهد داشت.

زیرسیستم بهره برداری از نتایج پروژه
عملکرد اصلی در بهره برداری از نتایج پروژه انتقال و استقرار نتایج پروژه های تحقیق و توسعه به مشتری است. موفقیت این زیرسیستم تاحدود زیادی به عملکرد سایر زیرسیستم ها وابسته است. تعریف و انتخاب پروژه هایی که بیشترین بازدهی را برای یک سازمان دربرخواهند داشت استقبال واحدهای تولید از نتایج پروژه های تحقیق و توسعه را سبب می گردد. اجرای دقیق پروژه ها کسب نتــایج موردانتظار رعایت زمان بندی پروژه و به موقع بودن نتایج پروژه ها اثربخشی و بکارگیری نتایج پروژه ها را موجب می گردد.
درصــورت تحقیق شرایط فوق زیرسیستم بهره برداری درجهت پذیرش نتایج پروژه ها ازطرف سایر واحدهای یک سازمان صنعتی وظیفه تدوین مکانیسم های مناسب برای عرضه نتایج پروژه های تحقیق و توسعه را به عهده دارد. تدوین کتابچه های فنی محصول و تهیه مستندات علمی که برای کارفرما قابل درک و استفــــــاده باشد ازجمله این مکانیسم هاست. فراهم کردن شرایط لازم برای آزمون نتایج پروژه ها در خطوط تولید و استقرار نتایج موفق نیز در ادامه انجام می پذیرد. برقراری دوره های آموزش کارکنان و مهندسان خط تولید همکاری محققان با کارکنان تولید در استقرار سیستم ها یا محصولات توسعه داده شده در حیطه عملکرد این زیرسیستم است. در زیرسیستم بهره برداری با تشکیل تیم های مشترک بین واحد تحقیق و توسعه و تولید اشکالات احتمالی دراستقرار اولیه شناسایی شــده و توسط این تیم های مشترک برطرف می گردد.
درواحدهای مستقل تحقیقاتی نقش این زیرسیستم مهمتر و گسترده تر است. در واحدهای تحقیق و توسعه درون صنعتی بسیاری از ارتباطات و همکاریهای لازم تعریف شده و قابل اعتماد هستند اما در واحدهای مستقل تحقیقاتی برقراری ارتباط مستمر و کارا بین کارفرمای بیرونی و واحد تحقیق و توسعه نیاز به تدوین مکانیسم های قوی تری دارد و از طرف دیگر درصورتی که یک واحد مستقل تحقیق و توسعه بدون کارفرما به توسعه یک فناوری بپردازد زیرسیستم بهره برداری نقش واحد بازاریابی و فروش را به عهده خواهد داشت و در چنین شرایطی وظیفه آگاهی بخشی به مصرف کنندگان و جلب اعتماد آنها درجهت استفاده از فناوری نوین به عهده این زیرسیستم خواهدبود.

زیرسیستم مدیریت
زیرسیستم مدیریت درواقع حلقه ارتباطی سایر زیرسیستم هاست و با همه زیرسیستم ها در تعامل بوده و مکانیسم های اجرایی این زیرسیستم ها را هدایت می کند. عملکرد صحیح زیرسیستم مدیریت شرط لازم برای موفقیت سایر زیرسیستم هاست چرا که این زیرسیستم ها مبنای عملکردی دارند و موفقیت آنها درگرو مدیریت اجرایی قوی است. کلیه وظایف مدیریت تحقیق و توسعه و فعالیتهایی که نقش حمایتی و بسترسازی دارند در این زیرسیستم انجام می پذیرند. درواقع تعالی سازمانی واحد تحقیق و توسعه درگرو عملکرد موفق این زیرسیستم است. مهمترین وظایف زیرسیستم مدیریت با اقتباس از الگوی EFQM(2)(8) عبارتند از:

توانمندسازی شامل:
رهبری؛
مدیریت کارکنان؛
مدیریت منابع؛
مدیریت فرایندها.
حصول نتیجه شامل:
تامین رضایت مشتری؛
تامین رضایت کارکنان؛
تاثیر مطلوب بر جامعه؛
کسب خروجی درراستای استراتژی واحد تحقیق وتوسعه.
در زیرسیستم مدیریت باید فعالیتهایی جهت توانمندسازی واحد تحقیق و توسعه در راستای کسب نتیجه های موردانتظار از این واحد برنامه ریزی و اجرا شود و معیارهایی جهت ارزیابی وضعیت واحد تحقیق و توسعه و میزان توفیق در فعالیتها تعریف شود. واحد تحقیق و توسعه باید به طور نظام مند در قالب برنامه های خود ارزیابی با معیارهای مذکور محک زده شود.

مراجع
1 - DAVID, F.R. STERATEGIC MANAGEMENT. 7Th EDITION, USA PRENTICE HALL, 1999.
2 - غفاریان& وفا و غلامرضا کیانی. استراتژی اثربخش. تهران نشر فرا 1380.
3 - TWISS, B.C. MANAGING TECHNOLOGICAL INNOVATION. SECOND EDITION, ENGLAND LONGMAN, 1980.
4 - REVELLE, J.B. AND L.F. NORMAND AND K.J. HARRY. FROM CONCEPT TO CUSTOMER, THE PRACTICAL GUIDE TO INTEGRATED PRODUCT AND PROCESS DEVELOPMENT AND BUSINESS PROCESS REENGINEERING. USA, VAN NOSTRAND REINHOLD, 1995.
5 - MARTINO, J.P. RESEARCH AND DEVELOPMENT PROJECT SELECTION. J. WILEY SONS, 1995.
6 - حائری. امید. بوشهری علیرضا. «ارزیابی و انتخاب پروژه های تحقیقاتی دو مفهوم متمایز و مکمل». مجموعه مقالات دومین سمینار ساماندهی تحقیقات مرکز تحقیقات علمی کشور 1379.
7 - TIDD, JOE AND J.BESSANT AND K.PAVITT. INNOVATION MANAGEMENT: INTEGRATING TECHNOLOGICAL, MARKET AND ORGANIZATION CHANGE. JOHN WILEY & SONS, 1997.
8 - PORTER L.J. AND S.J. TANNER. ASSESING BUSINESS EXCELLENCE: A GUIDE TO SELF - ASSESSMENT. ENGLAND, BUTTERWORTH - HEINEMANN, 1998.
پانوشتها:
1 - SWOT (STRENGhTH, WEAKNESS, OPPORTUNITY, THREAT).
2 - EFQM (EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGMENT).